ارزیابی عملکرد - ارزیابی عملکرد کارکنان

تعریف ارزیابی عملکرد (Performance Appraisal)

ارزیابی عملکرد را شاید در محل کار و فعالیت‌ها بسیار به گوش شنیده‌ایم، اما هیچ وقت نتوانسته‌ایم معنای درست و استفاده صحیح آن را حتی در زندگی خود درک کنیم. در بخشی از زندگی ما چه در محیط کار و چه در محیط تحصیلی با عناوینی مانند بازخورد، ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد بسیار به گوش رسیده است. از دوران کودکی همه ما به دنبال الگوهایی بودیم تا بتوانیم رفتار و اعمال خود را با آن‌ها مقایسه کنیم و میزان خوب یا بد بودن آن رفتار را بسنجیم. اگر کمی دقت کنید متوجه می‌شوید که این همان ارزیابی عملکرد است که به شکلی دیگر نمود پیدا کرده است. به همین ترتیب والدین یا مربیان ما با بررسی عملکرد ما براساس الگوهای تعیین شده در طی یک زمان مشخص می‌توانستند میزان پیشرفت کار ما را بررسی کرده و به آن بازخورد دهند.

همه آنچه بیان شد برای این بود که تنها دیدگاهی از تعریف ارزیابی عملکرد در ذهن شما شکل بگیرد. در حالی که مفهوم و تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار و سازمان شاید بسیار متفاوت‌تر باشد. به همین منظور ابتدا در مورد تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار صحبت می‌کنیم. ارزیابی عملکرد یک بررسی منظم از عملکرد شغلی یک کارمند و سهم کلی در یک شرکت است.

تعریف ارزیابی عملکرد کارکنان همچنین به عنوان «بررسی سالانه»، «بررسی عملکرد یا ارزیابی» یا «ارزیابی کارمندان» شناخته می‌شود. در این فرآیند، مهارت، دستاوردها و رشد کارمند یا عدم وجود آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. شرکت‌ها از سیستم ارزیابی‌ عملکرد برای بازخورد به شکلی صحیح‌تر و روشن‌تر در کار و توجیه افزایش دستمزدها و پاداش‌ها و همچنین تصمیم‌گیری در مورد خاتمه کار استفاده می‌کنند. ارزیابی عملکرد می‌تواند در هر زمان معینی انجام شود اما بیشتر سازمان‌ها و مدیران در سازمان‌های بزرگ به علت صرفه‌جویی در هزینه و زمان این کار را ۶ ماهه یا سالانه انجام می‌دهند.

چرا شرکت‌ها ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند؟

از آنجا که شرکت‌ها بودجه محدودی برای ارایه‌ جوایز و پاداش دارند، ارزیابی عملکرد می‌تواند به تعیین نحوه تخصیص آن وجوه کمک کند. آن‌ها راهی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند تا مشخص کنند کدام کارکنان بیشترین نقش را در رشد شرکت داشته‌اند تا شرکت‌ها بتوانند بر این اساس به کارمندان برتر خود پاداش دهند.

سیستم ارزیابی عملکرد همچنین به کارکنان و مدیرانشان کمک می‌کند تا از طریق آموزش‌های اضافی و افزایش مسئولیت‌ها، برنامه‌ای را برای توسعه کارکنان ایجاد کنند، همچنین برای شناسایی کاستی‌هایی که کارمند می‌تواند برای رفع آن اقدام کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در حالت ایده‌آل، ارزیابی عملکرد تنها در طول سال انجام نمی‌شود. مکالمات مکرر در ارزیابی‌ها منجر به این می‌شود که هم نیروها و هم مدیریت در یک جهت حرکت کنند و در واقع این ارزیابی عملکرد پل ارتباطی میان آن‌ها است. بنابراین روابط محکم‌تری را بین کارمندان و مدیران ایجاد می‌کند.

درواقع ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن سازمان‌ها عملکرد کارکنان را بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده ارزیابی می‌کنند. هدف اصلی ارزیابی‌ها کمک به مدیران به طور مؤثر در شرکت‌ها و استفاده از منابع انسانی و در نهایت بهبود بهره‌وری سازمان است.

همانطور که در بالا ذکر شد، هدف اصلی ارزیابی عملکرد بهبود روابط کارمندان و مدیران و بهبود بهره‌وری فرد و سازمان است. این اهداف به طور جزيی‌تر به شرح زیر می‌باشد:

        مستندسازی به منظور تعیین بسته‌های جبران خدمات، ساختار دستمزد، افزایش حقوق و غیره
        شناسایی نقاط قوت و ضعف کارمندان برای قرار دادن افراد مناسب در مشاغل مناسب
        حفظ و ارزیابی پتانسیل موجود در فرد برای رشد و توسعه بیشتر
        ارائه بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد و وضعیت مرتبط با آن‌ها
        پایه‌ای برای تأثیرگذاری بر عادات کاری کارمندان
        مرور و حفظ برنامه‌های تبلیغاتی و آموزشی دیگر

هنگامی که این ارزیابی به درستی انجام شود، منجر به ادراک عدالت در سازمان، ایجاد تعهد کاری، حس تعلق خاطر شغلی، کاهش ترک خدمت کارکنان و بهبود بهره‌وری در فرد و سازمان می‌شود. چرا که با بهبود روابط میان فرد و سازمان هر دو طرف در جهت بهبود فرایندهای سازمان می‌کوشند.

پیشینه تاریخی ارزیابی عملکرد چیست؟

در اوایل قرن نوزدهم، ارزیابی‌های عملکردی در سازمان‌های بزرگ بیشتر برای مقاصد اداری، مانند ایجاد تبلیغات و تعیین حقوق و پاداش مورد استفاده قرار می‌گرفت. با این وجود، از دهه ۱۹۶۰، شرکت‌ها و محققان به طور فزاینده‌ای بر استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان برای اهداف برنامه‌ریزی انگیزشی و سازمانی تأکید کردند. در واقع، برای بسیاری از شرکت‌ها ارزیابی عملکرد کارکنان به ابزاری مهم برای به حداکثر رساندن کارآیی همه جنبه‌های سازمان، از کارکنان و توسعه گرفته تا تولید و خدمات به مشتری تبدیل شد و همواره نرم افزار کلیک ویو از پرکاربرد ترین نرم افزار های این حوضه بوده است.

این تغییر تمرکز در دهه‌های ۱۹۷۰، ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ با تغییرات زیادی در طراحی و استفاده از ارزیابی‌ها همراه بود. این تغییرات نشان‌دهنده تحقیقات و نگرش‌های جدید در مورد رفتار و نظریه‌های سازمانی است که در تئوری‌های رفتار و منابع انسانی قابل مشاهده است. به خوانندگان ایران مدیر پیشنهاد می‌کنیم مقالات مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی را در سایت ایران مدیر مطالعه کنند تا سیر تغییرات رفتار سازمانی و منابع انسانی را بیشتر درک نمایند.

به‌طورکلی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان اهمیت نیازهای فردی و تأثیرات فرهنگی را در دستیابی به اهداف سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد. به عنوان مثال، سیستم ارزیابی عملکرد سنتی غالباً بسته بودند، به این معنی که افراد مجاز به دیدن گزارش‌های خود نبودند و همه مستندات محرمانه می‌ماند. هرچند که در بسیاری از سازمان‌ها در داخل یا خارج از کشور هنوز هم این رویه‌ها ادامه دارد. از اواسط دهه ۱۹۰۰، بیشتر شرکت‌ها ارزیابی بسته را به نفع ارزیابی‌های باز رد کردند که به کارمندان اجازه می‌داد تا از انتقاد و تمجید خود باخبر شوند.

یکی دیگر از این تغییرات در تکنیک‌های ارزیابی از اواسط دهه ۱۹۰۰، حرکت به سمت مشارکت بیشتر کارکنان بوده است. این شامل تجزیه و تحلیل خود، ورود کارمندان به ارزیابی‌ها، بازخورد و تعیین هدف توسط آن‌ها است. سیستم‌های ارزشیابی نیز نتیجه محورتر شدند، به این معنی که ارزیابی‌ها بیشتر روی فرآیند تعیین معیارها، تعیین اهداف فردی، اندازه‌گیری عملکرد و سپس قضاوت موفقیت براساس اهداف، معیارها و دستاوردها متمرکز شدند. به همین ترتیب، ارزیابی‌های چند وجهی‌تر شکل گرفتند که شامل طیف گسترده‌ای از معیارها و رویکردهای مختلف برای اطمینان از یک فرایند ارزیابی مؤثر و کمک به تعیین دلایل عملکرد کارکنان بودند.

ارزیابی‌ها و استانداردهای عملکرد نیز نشان‌دهنده حرکت به سمت عدم تمرکز است. به عبارت دیگر، مسئولیت مدیریت کل فرایند ارزیابی، به کارمندانی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند، نزدیک‌تر شده است. در حالی که بررسی عملکرد گذشته غالباً توسط بخش‌های متمرکز منابع انسانی یا مدیران سطح بالا انجام و اداره می‌شد، ارزیابی‌های دهه ۱۹۹۰ احتمالاً توسط مدیران ارشد مستقیماً انجام می‌شد. به دلیل حرکت به سمت رویکردهای غیرمتمرکزتر، ارزیابی‌های عملکرد نه تنها مدیران سطح پایین بلکه همچنین همکاران و حتی مشتریان را درگیر کرده است. این نوع ارزیابی عملکرد که به عنوان بازخورد چند وجهی یا بازخورد ۳۶۰ درجه شناخته شده است، از ارزیابی‌های محرمانه مشتریان، مدیران، همکاران و خود کارمندان استفاده می‌کند. علاوه‌براین، فرایند ارزیابی به طور فزاینده‌ای در ابتکارات سازمانی مکمل، مانند آموزش و مشاوره ادغام می‌شود.

علاوه بر بازتاب ایده‌های جدید در مورد نیازهای شخصی و تأثیرات فرهنگی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در اواخر دهه ۱۹۰۰ برای تحقق مقررات سختگیرانه جدید فدرال و مطابق با خواسته‌های اتحادیه‌های کارگری تکامل یافت. به عنوان مثال، تعدیل قوانین در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ ممنوعیت استفاده از ارزیابی‌های عملکرد برای تبعیض نسبت به اعضای گروه‌های اقلیت انتخاب شده را ممنوع اعلام کرد. به همین ترتیب سایر قوانین محدودیت‌های مربوط به حریم خصوصی و آزادی اطلاعات را تعیین کردند. نتیجه نهایی قوانین جدید و مطالبات نیروی کار این بود که شرکت‌ها مجبور شدند برای جلوگیری از اختلافات و دادخواست‌های پرهزینه، برنامه‌های ارزیابی خود را با زحمت طراحی و مستند کنند.

سرانجام، با توجه به رونق اقتصادی در اواخر دهه ۱۹۹۰، بسیاری از مدیران در سراسر کشور شروع به دور شدن از سیستم ارزیابی‌ عملکرد کارکنان شدند، به گفته مریلین ماتس کندی درسازمان‌های سراسر جهان، به دلیل گردش مالی زیاد کارمندان در این دوره، مدیران احساس کردند انجام ارزیابی‌ عملکرد کارکنان ارزش کار را از بین می‌برد، زیرا ارزیابی‌ها پتانسیل تحریک و اخراج کارمندان مورد نیاز را ندارند و از آنجا که ممکن است زمان کارمندان در یک شرکت کوتاه مدت باشد، این کار تنها برای سازمان زمان و هزینه‌بر خواهد بود. با این حال، ماتس استدلال کرد که مدیران باید ارزیابی خود را برای ارزیابی و حفظ کارمندان اصلح ادامه دهند، زیرا ارزیابی‌ها به کارکنان آگاهی می‌دهد که چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را بهبود بخشند، چگونه می‌توانند در یک شرکت پیشرفت کنند.